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Was Sie bei der Übernahme eines neuen Verantwortungsbereichs beachten sollten

Aufgewachsen als Kind einer alten Unternehmerfamilie habe ich als fünfte Generation nach dem Studium das Unternehmen meines Vaters übernommen. Mein wichtigstes Ziel als Sohn war natürlich zunächst mal, meinem Vater zu beweisen, was ich so drauf habe. Wo und wie geht das besser, als dafür zu sorgen, dass sich die Umsätze erhöhen? Also machte ich mich auf in den Außendienst und kümmerte mich um Neu- und Bestandskunden und steigerte den Umsatz in relativ kurzer Zeit erheblich.


Neuer Chef, neuer Führungsstil
Soweit so gut. Viele Aufträge bedeuteten natürlich auch viel Arbeit für den Innendienst. Meine Verkaufssachbearbeiter waren alles Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Jahre, teilweise sogar bereits Jahrzehnte im Unternehmen arbeiteten. Geführt wurden sie ebenfalls schon seit Jahrzehnten von einem Verkaufsleiter. Wie das so bei Generationswechseln üblich ist oder oft vorkommt, gab es hier Konfliktpotenzial. Der alte erfahrene Hase muss den neuen – in seinen Augen hinter den Ohren noch grünfarbigen – Vorgesetzten erstmal akzeptieren. Als Mensch hat er mich damals vielleicht auch akzeptiert, aber die Art und Weise, wie ich Mitarbeiter geführt habe, lag ihm überhaupt nicht. Das stellte ich allerdings erst später fest.

Lange Leine – kurze Leine?
Mein Führungsstil war und ist eine mittlere bis lange Leine. Immerhin hatte ich Mitarbeiter, die extrem erfahren waren und ich somit davon ausgehen konnte, dass die Mitarbeiter von allein wissen, was sie tun müssen. Mein Verkaufsleiter war aber ein Freund der extrem kurzen Leine und einer gewissen Beamtenmentalität: Alles muss extrem geregelt sein, alle Prozesse in seinem Verantwortungsbereich waren starr. Handlungs- und Entscheidungsspielräume für die Mitarbeiter gab es nicht. Es war also genau das Gegenteil der Art, wie ich mit Mitarbeitern umgehe.

Wenn ich in der Firma war, versuchte ich natürlich, meinen Führungsstil umzusetzen. Sobald ich aber außer Haus war – und das ist ja nun mal nötig, wenn der Vertrieb angekurbelt werden soll – zog er sofort die Leine wieder auf kurze Länge, was dazu führte, dass ich im Außendienst nie den richtigen flexiblen Support meiner Innendienstmitarbeiter erhalten habe. „Mach mal schnell ...“, „Tu mal schnell ...“, „Entscheide selbst ...“ – all diese Dinge waren dann gar nicht möglich.

Dieses Hin und Her zwischen meinem langjährigen Verkaufsleiter und mir dauerte Jahre und kostete unendlich viel Kraft. An Kündigung des Vertriebsleiters war natürlich aufgrund der langjährigen Betriebszugehörigkeit kaum zu denken. Sicherlich war das auch für meine Führungskraft keine angenehme Situation und vielleicht war das auch der Grund dafür, dass er sich dann in den Vorruhestand verabschiedete. Jetzt war der Weg frei für eine möglichst lange Leine.

Achtung: Führungskulturwandel
Nach einigen Wochen merkte ich jedoch, dass das nicht funktionierte. Die Verkaufssachbearbeiter kamen mir eher vor wie ein aufgescheuchter Hühnerhaufen. In von mir geführten Mitarbeitergesprächen stellte ich fest: Die Mitarbeiter waren nicht an das Führen an der langen Leine gewöhnt und hatten keinerlei Erfahrung mit »Verantwortung übernehmen« und »Entscheidungen treffen«, eigene Ideen einzubringen oder sich einfach mal etwas zu trauen und mutig zu sein. Also habe ich die Leine etwas eingeholt und nach und nach im Laufe von Monaten die Mitarbeiter langsam in die neue Freiheit geführt.

Für manche Mitarbeiter war es sehr einfach, mit dieser neu gewonnenen Freiheit umzugehen. Manche kamen damit nur sehr, sehr schwer zurecht. Heute – 20 Jahre später – weiß ich, dass es daran liegt, dass unterschiedliche Menschentypen auch unterschiedliche Führungsstile benötigen. Es gibt Mitarbeiter, die brauchen eine lange Leine, es gibt Mitarbeiter, die brauchen eine kürzere Leine, aber akzeptieren Sie als Führungskraft niemals die Führung mit einer extrem kurzen Leine. Grundsätzlich gilt: Sie müssen Ihren Führungsstil dem Mitarbeiter anpassen, nicht umgekehrt. Die Zeiten sind lange vorbei, dass Sie Ihr Ding machen und Ihre Mitarbeiter sich Ihnen anpassen sollen.

Das macht Führen hoch anspruchsvoll. Was damals bei mir im Verkauf passiert ist, war ein echter Kulturwandel für die Mitarbeiter. Wenn Sie als Führungskraft eine neue Abteilung übernehmen oder einen neuen Bereich bekommen, seien Sie sich bitte darüber im Klaren, dass das durchaus auch einen Kulturwandel mit sich bringen kann. Deshalb ist es sehr hilfreich, sich darüber bewusst zu werden, wie der Führungsstil des Vorgängers war. Daraus haben sich Verhaltensweisen der Mitarbeiter entwickelt und es entstehen auch entsprechende Erwartungshaltungen an Sie als Führungskraft.

Fazit:

  1. Sie als Führungskraft müssen Ihren Führungsstil jeweils dem Mitarbeiter entsprechend anpassen – nicht umgekehrt.
  2. Die Übernahme einer neuen Abteilung oder eines Bereichs bedeutet Kulturwandel. Dieser macht die Auseinandersetzung mit der Führungskultur des Vorgängers unumgänglich, um Konflikte im Vorhinein abzuwenden.

Was meinen Sie? Wie sind Ihre eigenen Erfahrungen zu diesem Thema? Ich freue mich auf einen Austausch mit Ihnen.

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